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Comune di Rovigo

Provincia di Rovigo - Regione del Veneto.


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Progetto Qualità - Comune di Rovigo

Dove rivolgersi

Ufficio Relazioni con il Pubblico, Comunicazione e Qualità
Indirizzo  Piazza Vittorio Emanuele II, 1
Telefono  0425/206222-206232
Dirigente  Alfonso Cavaliere
Fax  0425/206330
Email  urp@comune.rovigo.it
PEC: urp.comune.rovigo@pecveneto.it (N.B. per inviare PEC rivolte genericamente al Comune di Rovigo - Amministrazione comunale si prega di inviare il messaggio al seguente indirizzo PEC:  comunerovigo@legalmail.it

Il progetto qualità comprende:

  • Le Carte dei Servizi
  • Le indagini di Customer Satisfaction
  • Progettazione ed attuazione di un percorso formativo sulla qualità destinato ai dipendenti e ai manager comunali

 

Il ProgettoQualità (denominato Progetto “QuaSer”, ovvero Qualità del Servizio) ha costituito uno dei punti salienti del Documento di Programmazione dell’Amministrazione comunale di Rovigo.

Il progetto (a valenza pluriennale e tuttora in fase di attuazione) si pone l’obiettivo di:
• costruire un percorso di analisi attraverso il quale definire il processo di innovazione, acquisendo un metodo sistematico per valutare le diverse situazioni, individuare le priorità e pianificare il cambiamento;

• creare un clima interno di coinvolgimento e motivazione delle risorse umane che superi il paradigma della “cultura dell’adempimento”, concentrando le proprie energie e le proprie azioni in una logica di raggiungimento del risultato;
• ridurre il differenziale negativo tra le aspettative del cittadino circa la prestazione del servizio richiesto e la effettiva percezione della qualità dello stesso in fase di erogazione;
• trasformare l’approccio dell’Amministrazione con il pubblico (orientamento al cittadino/cliente);
• migliorare le abilità relazionali del personale “di contatto” con il pubblico;
• rinnovare i processi di comunicazione all’interno della struttura pubblica;
• gestire in modo efficiente le eventuali situazioni di disservizio;
• introdurre il concetto di “cliente interno”, in particolare nei rapporti tra il personale “di contatto” e quello cosiddetto “di supporto”.

Il percorso del Progetto si articola in un duplice ordine di azioni:
1. Interventi di tipo organizzativo (verifica, revisione e riprogettazione degli attuali apparati e strumenti di rapporto con il pubblico); 
2. Interventi di tipo formativo, per consentire al personale coinvolto una crescita professionale adeguata ed una interpretazione corretta ed efficace del nuovo ruolo. 
La programmazione di tali interventi, nella visione strutturale più ampia del cambiamento e dell’innovazione, ha previsto l’introduzione di alcuni strumenti funzionali al raggiungimento dell’obiettivo “qualità del servizio pubblico”. 
In particolare si è provveduto alle seguenti realizzazioni:

  • Istituzione dei Comitati per la qualità;
  • Nomina del responsabile U.R.P., Comunicazione e Qualità;
  • Introduzione delle Carte dei Servizi;
  • Realizzazione di periodiche indagini di customer satisfaction;
  • Realizzazione di un nuovo sistema per la gestione dei reclami, coordinata dall ’URP;
  • Progettazione ed attuazione di un percorso formativo sulla qualità destinato ai dipendenti e ai manager comuna

Progetto Qualità - Carte dei servizi

Con la Carta dei Servizi, inteso come patto unilaterale nei confronti dei cittadini, si vuole definire e portare a conoscenza degli stessi i loro diritti, in maniera dettagliata ed analitica, contribuendo a determinarne meglio le aspettative di servizio.

Il fatto di promulgare la Carta in forma scritta e pubblica conferisce solennità ad un impegno di cui l’Amministrazione si è voluta far carico.

Nel predisporre il documento, considerata la complessità dell’organizzazione comunale e l’ampiezza delle competenze esercitate, si è giudicato opportuno strutturarlo in maniera “modulare”, redigendo per prima una Carta Generale dei Servizi e procedendo successivamente alla pianificazione e alla stesura di tutte le altre Carte specifiche.

In particolare, la Carta Generale definisce i principi generali a cui essa si ispira, sancisce il diritto dei cittadini ad essere informati previa una adeguata comunicazione, stabilisce l’adozione di standard di servizio misurabili e verificabili, introduce formalmente, in caso di disservizio, il diritto alla tutela esercitabile mediante lo strumento del reclamo e dell’eventuale ricorso all’istituto del Difensore Civico.

Le 26 Carte dei singoli Servizi (ogni Servizio accessibile al pubblico si è infatti dotato di una sua specifica Carta) attuano concretamente i principi enunciati nella Carta Generale, introducendo standard quantitativi e qualitativi vincolanti (comunque verificabili), unitamente ad espliciti impegni a garantire singoli aspetti della qualità del servizio.

Con l’assunzione di tale impegno e l’adozione di tale metodo, analitico e dettagliatamente informativo, il Comune di Rovigo si è posto all’avanguardia nel panorama nazionale della Pubblica Amministrazione che cambia.

Che cos'è la carta dei servizi

E' un documento che serve ad informare e a guidare il cittadino, allo scopo di conoscere meglio le prestazioni che si possono ottenere dai servizi comunali. Con la Carta il Comune di Rovigo si impegna a migliorare la qualità dei servizi erogati, affinché sia sempre in linea con le esigenze e con le aspettative dei cittadini, fino ad arrivare alla loro piena soddisfazione. La Carta non è una semplice “Guida ai Servizi comunali”, non è un documento che viene prodotto una volta per tutte, non è un semplice atto burocratico.

La Carta dei Servizi si propone di costituire un "patto" concreto, ponendo le basi e le regole per un nuovo rapporto tra il Comune ed i Cittadini/Utenti in fase di erogazione dei servizi comunali. Con essa si introduce il concetto di “livello minimo di qualità del servizio” cui il cittadino ha diritto. Di conseguenza l’Amministrazione comunale ha il dovere di verificare il rispetto di tale livello ed il relativo grado di soddisfazione dei cittadini/utenti.

La Carta dei Servizi può essere quindi definita un "contratto" tra amministrazione comunale e cittadini, predisposto e diffuso affinché questi ne prendano consapevolezza.

In definitiva, l’obiettivo della Carta è che diventi normale per il cittadino sia conoscere i livelli di qualità dei servizi ai quali ha diritto (per esempio, sapere quanto tempo deve aspettare per il rilascio di una pratica oppure quale accoglienza deve poter ricevere negli uffici comunali), sia però anche conoscere in anticipo (per esclusione) i limiti delle sue aspettative (quello a cui, cioè, non ha diritto). 

 

Carta Generale dei Servizi (agg. 16.06.2004)
   

Carta Servizio Ambiente

Carta Servizio Politiche Giovanili (agg. 29.12.2015)

Carta Servizio Anagrafe (agg. 16.06.2004)

Carta Servizio Polizia Amministrativa (agg. 31/03/2009)

Carta Servizio Appalti

Carta Servizio Polizia Locale

Carta Servizio Asili nido (agg. 22/12/2017)

Carta Servizio Pubblica Illuminazione

Carta Servizio Casa (agg. ottobre 2017)

Carta Servizio Refezione Scolastica (agg. 13/01/2011)

Carta Servizio Commercio (agg. 16.06.2004)

Carta Servizi Sociali (agg. 31.10.2018)

Carta Servizio Edilizia Privata (agg. 05.08.2004)

Carta Servizi Sportivi

Carta Servizio Informagiovani (agg. 29.12.2015)

Carta Servizio Stato Civile (agg. 16.06.2004)

Carta Servizio Informahandicap

Carta Servizio Teatro Sociale

Carta Servizio Informaimmigrati

Carta Servizio Trasporti (agg. 25.08.2004)

Carta Servizio Museo (agg. 16.06.2004)

Carta Servizio Trasporto Scolastico (agg. 13.01.2011)

Carta Servizio Patrimonio (agg. 16.06.2004)

Carta Servizio Tributi (agg. 21.01.2008)

Carta Servizio Partecipazione Popolare

Carta Servizio Urp

Indagini sulla soddisfazione degli utenti

Il fine ultimo di un programma che persegue la qualità del servizio è rappresentato, naturalmente, dalla soddisfazione dei cittadini/utenti. È quindi indispensabile verificare periodicamente e sistematicamente il livello di gradimento degli stessi mediante la pianificazione di specifiche indagini di customer satisfaction.
Ogni Carta di Servizio prevede, almeno annualmente, l’obbligo di verifica del gradimento degli utenti sull’erogazione del servizio mediante apposita indagine, da realizzarsi con i mezzi più idonei ed in funzione dei diversi obiettivi conoscitivi dei singoli Uffici.
A tali indagini (tipicamente di gradimento) si affiancano, ad intervalli di tempo più lunghi, alcune azioni tendenti a verificare l’entità degli scostamenti quantitativi e qualitativi (“quanto” e “perché”) tra aspettative e percezioni sulla qualità del servizio fruito.
Da non dimenticare, infine, che, accanto alle indagini esterne di customer satisfaction, si affiancano periodicamente le indagini interne (o di people satisfaction) basate sulla verifica di diversi aspetti del clima aziendale e del benessere organizzativo, in un’ottica più ampia di ricaduta sulla qualità del servizio erogato.
Fino a questo momento sono state realizzate 4 indagini generali (rispettivamente due esterne e due interne), 26 indagini di gradimento del servizio, 1'indagine conoscitiva sull’URP, (articolata in un’indagine esterna e una interna).

Obiettivo delle indagini

L’obiettivo delle indagini di customer satisfaction deve essere propositivo: individuare gli aspetti critici del servizio al fine di attivare progressivi interventi di miglioramento.

Alla scelta dei campioni è seguita la somministrazione dei questionari (per i quali è stata prevista la compilazione da parte dell’intervistato. Si sottolinea come la somministrazione del questionario sia stata sempre preceduta da una spiegazione a titolo di premessa da parte dell’operatore, al fine di chiarire al cittadino gli scopi e gli obiettivi dell’indagine.

La valutazione delle informazioni oggetto del presente rapporto contribuirà a mettere ulteriormente a punto gli strumenti di miglioramento della qualità dei Servizi nell’ambito della riorganizzazione degli Uffici.

La Direttiva D.F.P. del 2004 sulla rilevazione della qualità percepita dai cittadini.

La Direttiva 24 marzo 2004 del Ministro della Funzione Pubblica sulla “rilevazione della qualità percepita dai cittadini” ribadisce i principi tracciati dalla Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994, precisando che “le indagini sul grado di soddisfazione degli utenti dei servizi pubblici servono ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino-cliente esprime, a porre attenzione costante al suo giudizio, a sviluppare e migliorare la capacità di dialogo e di relazione tra chi eroga il servizio e chi lo riceve. Rilevare la customer satisfaction consente alle amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i cittadini, a conoscere e comprendere sempre meglio i bisogni dei destinatari ultimi delle proprie attività e a riprogettare, di conseguenza, sia le politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi.

Occorre quindi che le amministrazioni diventino maggiormente capaci di dare valore al punto di vista del cittadino e occorre che l’ascolto diventi una funzione permanente, pianificata, organizzata e governata dei servizi pubblici”.

Per il raggiungimento degli obiettivi di questa direttiva, le amministrazioni pubbliche sono tenute ad assumere alcuni precisi impegni. La Direttiva stabilisce che “Il primo impegno riguarda la progettazione e lo svolgimento di periodiche rilevazioni della qualità dei servizi pubblici percepita dai cittadini, approntando metodologie e strumenti adeguati.

Il secondo impegno riguarda la diffusione con mezzi idonei dei risultati della rilevazione e la definizione, in correlazione con gli esiti delle analisi effettuate, delle strategie di intervento e dei programmi di miglioramento, in modo da adeguare progressivamente i servizi ai bisogni dei cittadini, soprattutto in termini di accesso e di fruibilità.

Il terzo impegno consiste nel favorire all’interno delle amministrazioni lo sviluppo della cultura della misurazione e del miglioramento continuo della qualità, coinvolgendo i diversi livelli decisionali nonché tutti gli operatori dei servizi”.

La Direttiva D.F.P. del 19.12.2006 “per una pubblica amministrazione di qualità”.

“Per una pubblica amministrazione di qualità” è il titolo della direttiva firmata dal ministro per le riforme e le innovazioni nella P.A., Luigi Nicolais, per promuovere il progressivo miglioramento nelle amministrazioni pubbliche.
E’ anche l’avvio della messa a punto di un piano nazionale pluriennale per la qualità nelle pubbliche amministrazioni.
La direttiva impegna le amministrazioni ad inserire precisi obiettivi di miglioramento della qualità nelle loro attività di programmazione strategica e operativa e a valutare anche su questa base i propri dirigenti.
Le amministrazioni vengono, inoltre, sollecitate ad adottare strumenti di autovalutazione della loro attività per assicurarsi che l’organizzazione sia orientata ad erogare servizi e ad attuare politiche di buona qualità.

Il miglioramento continuo delle prestazioni pubbliche 
Il miglioramento delle prestazioni delle amministrazioni pubbliche è al centro dell’azione di modernizzazione. La qualità delle prestazioni rese agli utenti dipende dalla capacità delle amministrazioni pubbliche di perseguire il miglioramento continuo. Da un lato, ciò richiede l’ottimizzazione costante dell’utilizzo delle risorse disponibili e dei processi di produzione ed erogazione dei servizi. Dall’altro lato, le amministrazioni devono innovare sia i processi che i servizi finali e le politiche in coerenza con il modificarsi dei bisogni da soddisfare interpretando in modo strategico e anticipatorio la propria missione istituzionale. A questo scopo ciascuna amministrazione deve saper valutare la propria prestazione organizzativa, individuare le priorità rispetto alle quali intervenire, pianificare i necessari cambiamenti in modo integrato e funzionale alle proprie esigenze, anche avvalendosi delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie.

Nell’intraprendere tale percorso va tenuto presente il ruolo essenziale che può essere svolto dai destinatari dei servizi e dai portatori di interesse e l’importanza di rendere conto dei risultati e quindi anche dei miglioramenti ottenuti e dei successivi obiettivi di miglioramento perseguiti. Le varie forme di comunicazione con i portatori di interesse (bilancio sociale, processi decisionali inclusivi, autovalutazione partecipata, indagini di customer, gestione dei reclami) sono tutti strumenti utili a orientare i percorsi di miglioramento continuo nella giusta direzione ovvero a soddisfare in modo completo i bisogni dei destinatari delle politiche pubbliche. 

In particolare, le pubbliche amministrazioni devono impegnarsi a: 
prevedere specifici obiettivi di miglioramento delle prestazioni e della qualità in sede di pianificazione strategica e programmazione operativa; 
• sfruttare in tale direzione le potenzialità offerte dalle tecnologie, anche attraverso l’interconnessione dei sistemi informativi dei diversi attori coinvolti nelle politiche pubbliche, rendendo inoltre evidente, in sede di valutazione di efficacia, il contributo effettivamente fornito dagli investimenti tecnologici; 
• sviluppare un proficuo collegamento tra i sistemi di controllo interno e le azioni di miglioramento della qualità e delle prestazioni attraverso il monitoraggio, la valutazione e la rendicontazione strutturata del miglioramento continuo; 
• ancorare la retribuzione di risultato dei dirigenti al conseguimento di obiettivi di miglioramenti della qualità; 
• inserire nei propri piani annuali di formazione interventi volti al rafforzamento delle competenze di dirigenti e funzionari su approcci, strumenti e tecniche di gestione della qualità; 
• coinvolgere nelle azioni di miglioramento continuo i destinatari delle politiche e, più in generale, i portatori di interesse assicurando, in ogni caso, informazione adeguata sugli obiettivi di miglioramento e i risultati raggiunti. 

Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha stabilito le seguenti Linee d’azione:

  • Monitorare e migliorare le pratiche di misurazione e analisi della soddisfazione dei destinatari dei servizi in presenza e on line, anche con la collaborazione attiva delle organizzazioni della società civile in applicazione del principio di sussidiarietà orizzontale (Cost. art.118 u.c.).
  • Rendere evidente il contributo al miglioramento della qualità dei servizi di alcune politiche settoriali a forte impatto sui destinatari dei servizi e sull’opinione pubblica.
  • Introdurre nuovi meccanismi di riconoscimento esterno dei traguardi di eccellenza raggiunti dalle amministrazioni attraverso l’attuazione di piani di miglioramento continuo e rafforzare quelli esistenti (premi alla qualità e all’innovazione), con il coinvolgimento attivo dei portatori di interessi.
  • Accompagnare il Piano con idonee iniziative di comunicazione. 

Il Comune di Rovigo ha “anticipato” i contenuti della Direttiva, attivando sin dal 2004 una serie di azioni corrispondenti ai principi in essa contenuti: l’Amministrazione si è dotata di 26 Carte dei Servizi, realizzando il “Progetto Qualità”, che prevede inoltre la realizzazione di indagini annuali di customer satisfaction; l’analisi delle criticità e la formulazione da parte dei Servizi di proposte di miglioramento, che derivano dal processo di “ascolto” delle istanze dei cittadini.
Infine, è importante sottolineare che dal 2004, su precisa indicazione dell’amministrazione, gli obiettivi di PEG relativi alla ricerca della qualità sono evidenziati e valutati specificatamente. Il miglioramento qualitativo e quantitativo dei servizi è considerato quindi anche ai fini della valutazione dei Dirigenti, all’interno del processo di predisposizione, monitoraggio e valutazione finale del raggiungimento degli obiettivi del PEG con la seguente metodologia:

  • redazione carta dei servizi: obiettivo di miglioramento;
  • primo anno di applicazione carta dei servizi: obiettivo di funzionamento “pesato”, cioè considerato ai fini della valutazione come obiettivo di miglioramento;
  • secondo anno di applicazione della carta: diventa obiettivo di funzionamento ordinario, non pesato ai fini della valutazione della dirigenza. 

Per quanto attiene ai dipendenti comunali, il miglioramento qualitativo e quantitativo dei servizi viene misurato sulla base dei risultati delle indagini di customer satisfaction e delle conclusioni dei responsabili presentate nella relazione annuale sul rispetto degli standard della Carta del Servizio. Ciò ai fini di legittimare l’erogazione del premio di produttività sulla base dei parametri richiesti dal CCNL 1.4.1999, art.15, comma 5.

 

Vai alla pagina delle indagini degli anni 2005-2006-2007-2008-2009

 

Formazione dei dipendenti e dei manager comunali

La qualità delle persone è alla base di ogni altro tipo di Qualità. Rispettando tale premessa, il Progetto si sviluppa attraverso metodologie che coinvolgono il dipendente comunale, che diviene attore insostituibile nella creazione del valore che il cittadino-utente attribuisce al servizio ricevuto.
Gli interventi formativi del Progetto proposto si sviluppano in due percorsi distinti: il primo, per i manager, vede coinvolti i dirigenti ed i funzionari; essi infatti costituiscono la “trave portante” di tutta l’operazione, essendo chiamati a garantire l’attuazione del progetto. Il secondo percorso, per i dipendenti operativi, si snoda attraverso due momenti distinti anche se tra loro complementari: il primo modulo si sviluppa in un Corso Base sulla Qualità del Servizio, mentre il secondo modulo formativo (strutturato in momenti di confronto collettivo e “focus group”) viene programmato dopo circa sei mesi, proponendosi, oltre che come momento di consolidamento della cultura della qualità, anche come occasione di verifica del periodo “sul campo” successivo al primo modulo.

A giugno 2005 il Progetto “QuaSer Formazione” ha coinvolto in totale 212 dipendenti del Comune di Rovigo, di cui 32 manager e 180 operatori, sia di front che di back office.

CORSI QUASER
N° CORSI (AUTUNNO 2000 - AUTUNNO 2005) = 17 corsi + 1 corso “Quaser Management”
N° partecipanti: 242
- di cui 209 operatori, 25 funzionari e responsabili di unità organizzativa,
- 8 dirigenti

WORKSHOP QUASER 2
N° CORSI (AUTUNNO 2001 - PRIMAVERA 2005) = 15
N° partecipanti: 210
- di cui 185 operatori + 25 funzionari e responsabili di unità organizzativa

Data aggiornamento scheda

15/11/2018
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